HRית לכל סיד: הקרנות מצמידות לחברות הפורטפוליו פונקציית גיוס ותרבות ארגונית מהרגע הראשון

"הגיוס הוא הכאב הכי גדול של סטארט אפים היום", אומרת מירב שובל חינקיס, Head of People בקרן פיטנגו הוותיקה. "נטישה תמיד היתה, אולי היום יותר מבעבר, אבל זה לא הכאב הכי גדול של הסטארט אפים. הגיוס זה המקום הכי כואב. חברות צומחות מגייסות עשרות משרות, בארץ ובחו"ל, לפעמים יש התרחבות גלובלית ופותחים סייטים חדשים. עם הגידול גם יש פתיחה של מגוון משרות, לא רק טכנולוגיות, וזו התמחות אחרת. יש חברות שנכנסות לתחומים חדשים".

שובל חינקיס עובדת במשרה מלאה בתפקיד רק בחצי השנה האחרונה, כשבפיטנגו הבינו שזו פונקציה שלא רק הם עצמם צריכים - אלא גם, ובעיקר, חברות הפורטפוליו שלהם - 80 במספר. "התפקיד שלי כולל עבודת HR בקרן, שיש לה כ-50 עובדים", מסבירה שובל חינקיס, "אבל רוב זמני מושקע בעזרה לסטארט אפים. בקרן יש מעל ל-80 חברות, חלקן גדולות עם 200 ו-300 משרות פתוחות, חלקן קטנות עם מעט משרות. בסך הכל אנחנו מגייסים כ-2,000 עובדים".

כולם מתמודדים עם כאבי הגדילה, אילו קסמים יכולה לעשות HRית מתוך הקרן שלא עושה איש או אשת HR שעובדים בתוך החברה?
"דבר ראשון יש סטארט אפים שעדיין אין להם פונקציית HR, ואני עוזרת בגיוס של ה-HR הראשון. זה גיוס מאוד קריטי ואסטרטגי לחברה שרוצה לגדול נכון ויש לה אתגרי גיוס ושימור עובדים. סטארט אפ צעיר צריך ליצור תרבות ארגונית נכונה, לבחור את האנשים עם ה-DNA הנכון, לבנות את תוכנית התגמול הנכונה כדי להיות חברה אטרקטיבית. המייסדים וגם ה-HR צריכים הרבה פעמים חוות דעת שניה, התייעצות וליווי. אני גם עוזרת בתעדוף של משרות, הגיוס מאוד קשה ולכן צריך לגייס קודם את המשרות שהן קריטיות לארגון ולצמיחה שלו".

מירב שובל חינקיס, פיטנגו: "ה-HR הראשון הוא גיוס מאוד קריטי ואסטרטגי לחברה שרוצה לגדול נכון ויש לה אתגרי גיוס ושימור עובדים. סטארט אפ צעיר צריך ליצור תרבות ארגונית נכונה, לבחור את האנשים עם ה-DNA הנכון, לבנות את תוכנית התגמול הנכונה כדי להיות חברה אטרקטיבית"

פיטנגו, שהם קרן גדולה, אינם היחידים. יותר ויותר קרנות, גם קטנות יותר, מגייסים כעת מנהלות HR מתוך התפיסה שסטארט אפים כבר בשלב הסיד זקוקים להכוונה בגיוס העובדים ושימורם. לפני חצי שנה גייסה גם קרן YL, המתמחה בהשקעות סיד בחברות סייבר, מנהלת HR. "כולם מרגישים את הכאב של הגיוסים, ולדעתי בסייבר הגיוסים עוד יותר מורכבים", מסבירה לינור שוסט מגן, Head of HR בYL ventures-. "הגיוס הוא גם מרכיב מאוד חשוב ביכולת של החברה לגדול".

גם שוסט-מגן מסבירה שהשלבים שבהם YL משקיעה, אין עדיין פונקציית HR בחברה. הקרן השקיעה ב-23 סטארט אפים, רובם בשלבים מוקדמים, סביב סבב A. "אם יש מי שעוסק בגיוסים בחברות האלה זו בדרך כלל מנהל/ת ה-Operations", היא מסבירה. "בחברות כאלה אני ממש מגייסת עובדים hands on, אם צריך אני גם מתקשרת למועמדים לעשות את שיחת הטלפון הראשונה, כל מה שצריך כדי להניע את תהליך הגיוס".

וצריך בשביל זה HR פנימית בקרן עצמה?
"כן, כי יש הרבה מה לעשות: לבנות תהליכים של HR, חווית אונבורדינג, הערכת ביצועים, מיתוג מעסיק, לשווק חברות שהן לא מוכרות, למצוא להן מקום בתקשורת, יש סוגיות שמצריכות התייעצות וחשיבה".
גם שוסט-מגן מוסיפה שהתרחבות גלובלית היא אירוע HRי מורכב: "צריך להכיר את החוקים ותנאי ההעסקה של העובדים בגלובל, זה (פונקציית HR מטעם הקרן, ר"ס) חוסך לחברות את ההתמודדות עם אירועים חדשים בחברה".

אמרת שאת חושבת שבסייבר הגיוסים יותר מורכבים. למה?
"יש הרבה מאוד כסף בסייבר. יש הרבה השקעות והרבה חברות, המשכורות גבוהות והתחרות קשה. ה-R&D בסייבר הוא מאוד משמעותי, ובדרך כלל רוב העובדים הם בארץ ויש מעט מאוד גיוסים בחו"ל, אז זה עוד אלמנט שמגביל את מאגר העובדים הפוטנציאלי. ספציפית לגבי החברות בקרן, בגלל שהן חברות צעירות עם מעט עובדים, לכל עובד יש הרבה מאוד משמעות. ההשפעה שלו על המוצר והחברה מאוד גדולה, ולכן הם צריכים להיות בעלי ניסיון. סטארט אפ, בשונה מקורפורייט, לא יכול לקחת ג'וניור ולחנוך אותו. אין לו זמן לזה, אז גם זה מצמצם את השוק וכל העובדים שעונים על הדרישות האלה מאוד מחוזרים".

איך את יכולה לסייע לחברות שלכם לצמוח בתחרות הזו?
"אני משתמשת בכל הנטוורק שלי ושל הקרן. הפעלנו תוכניות 'חבר מביא חבר' בתוך הקרן, שזה דומה לתוכניות שקיימות בחברות, אבל הרחבנו את זה כך שכל עובד באחת החברות בקרן יכול להביא עובד גם לחברה אחרת, ולקבל את המענק על ההשמה. בנוסף, אני מגיעה למאגר יותר גדול של עובדים כשיש לי משרה דומה שפתוחה בכמה חברות. אם אני פוגשת מועמד שלא בהכרח מתאים לחברה מסוימת או שהוא פחות מעוניין בה, אני יכולה להציע לו תפקיד בחברה אחרת, מקום שיותר מתאים לו".

לינוי שוסט-מגן, YL: "הפעלנו תוכניות 'חבר מביא חבר' בתוך הקרן, כך שכל עובד באחת החברות בקרן יכול להביא עובד גם לחברה אחרת, ולקבל את המענק על ההשמה. בנוסף, אם אני פוגשת מועמד שלא בהכרח מתאים לחברה מסוימת או שהוא פחות מעוניין בה, אני יכולה להציע לו תפקיד בחברה אחרת"

אתם מתכוונים להרחיב את מחלקת ה-HR בקרן?
"אני מאמינה שזה יקרה כי יש עולם שלם של מועמדים שצריך להגיע אליהם ולנהל את תהליך הגיוס".

מ-HR ל-Talent Acquisition

לפני פחות מחצי שנה הכניסה קבוצת ויולה שותף Human Capital חדש עם ניסיון עשיר בהד האנטינג גלובלי, ג'ף שפירו, כדי לחזק את יכולות הגיוס של החברות בקרן. "בוויולה תמיד היתה פונקציית HR אבל עכשיו הקרן עושה שיפט מ-HR ל-Talent Acquisition", מספר שפירו. "HR זו ראיה כללית לגבי הצמיחה של החברות, החל מתגמול והטבות, בניית תשתיות, ייעוץ ל-CEO וכו'. אבל לדעתי החלקים הקריטיים בסטארט אפ הם צמיחה וניהול. לשם כך צריך להשיג את המנהלים הבכירים הטובים ביותר. אנחנו בונים תהליכים שיעזרו לחברות הפורטפוליו להשיג את הטאלנטים האלה, כי זו התמחות שמייסדים של חברה לא תמיד יודעים לעשות באופן אינטואיטיבי. אני עוזר לשני אנשים שהקימו חברה להשיג את האנשים הטובים ביותר".

ג'ף שפירו, ויולה: "החלקים הקריטיים בסטארט אפ הם צמיחה וניהול. לשם כך צריך להשיג את המנהלים הבכירים הטובים ביותר. אנחנו בונים תהליכים שיעזרו לחברות הפורטפוליו להשיג את הטאלנטים האלה, כי זו התמחות שמייסדים של חברה לא תמיד יודעים לעשות באופן אינטואיטיבי"

איך עושים את זה?
"בהתחלה למדתי את כל חברות הפורטפוליו ובאיזה שלב הן נמצאות. כתבנו את הפלייבוק של כל חברה לפי הגודל שלה – איזה פונקציות צריך לגייס לחברה לכל שלב בגדילה, איך מגדירים את הכישורים הדרושים לכל משרה, וגם בנינו מאגר של טאלנטים בכל העולם בהרבה תחומים ורשימת הד האנטרים בכל תחום. ככה מוצאים את היהלומים".

שפירו מסביר כי "המייסדים נמשכים לכל כך הרבה כיוונים בניהול הסטארט אפ, ואני רוצה להוריד את הלחץ של רכישת טאלנטים חדשים. אני עובד לצידם, אבל בסופו של דבר אני רוצה לאמן אותם איך לנכס מסרים, איך להעביר את המועמדים בתהליך בתהליך הגיוס, אני רוצה לעזור להם להצליח בעבודה שלהם. הצלחה שלי לא תהיה בגיוסים מוצלחים עבור החברות, אלא שהם יצליחו בתהליך הזה בעצמם".

גם שובל חינקיס מסכימה עם האבחנה הזו: "טעויות בגיוס בסטארט אפ הן מאוד יקרות והיזמים צריכים דעה נוספת על הבכירים שהם רוצים לגייס. התפקידים הבכירים הם סופר קריטיים, ואסור לטעות בהם. יש פאונדרים שאני בממשק יותר צמוד איתם כי הם בצומת קריטי והם צריכים עזרה בחשיבה וההתייעצות, למשל חשיבה על הפרפורמנס של אחד העובדים הבכירים בחברה, או אם לגייס מנכ"ל ישראלי או אמריקאי. יש המון דילמות בתהליך הצמיחה של החברה".

לפני החיבור עם ויולה, שפירו עבד בחברות הד האנטינג גלובליות ואף הקים ומכר חברה כזו משל עצמו. "בשבע השנים האחרונות גייסתי לקרן שלושה שותפים ואני עובד עם חברות הפורטפוליו שלה, עם כמעט 5-6 חברות בכל רגע נתון. הם מצאו את עצמם פונים אלי יותר ויותר עד שבסוף התגבשה ההצעה להצטרף לקרן", הוא מספר.

הוא כן מודה בכנות כי בדרגים הנמוכים של הגיוס הוא מרגיש שאין לו יתרון על פני מנהלי ומנהלות ה-HR בחברות עצמן. "הפילוסופיה שלי היא שאם אתה שוכר מנהלים בכירים יותר טובים, הם ימצאו אנשים יותר מוכשרים. המשותף לכל החברות הכי טובות הוא הנהלה מעולה. יש הרבה אנשים טובים אבל מעט מאוד מצוינים, וזו פריבילגיה מאוד גדולה לעבוד איתם. אני לא מוכן להתפשר על זה ואני עושה את מירב המאמצים כדי להשיג את הטובים ביותר. כדי להצליח בזה פעם היה צריך לעשות יותר טלפונים ולעבוד יותר קשה. היום התשובה היא לעבוד יותר חכם. לא משיגים אנשים מצוינים במקרה, צריך להשקיע בזה משאבים ולסמן מטרות".