נתחיל בשורה התחתונה, כי היא חשובה ועגומה: שיעורי ההעסקה המגוונת בהייטק עדיין נמוכים. מאוד. 28% נשים, 3.3% חרדים ו-2.3% ערבים לפי דוח ההון האנושי של רשות החדשנות (2020). המספרים כמובן הולכים ומצטמצמים ככל שעולים ברמת הבכירות והשכר. אוכלוסיות קטנות ומורכבות יותר, של אנשים עם מוגבלויות, הן כמעט חסרות ייצוג.
זה לא מקרי. העסקת אנשים עם מוגבלויות היא אירוע מורכב לחברה: תהליך המיון, הקליטה והדיאלוג עם העובד צריך להיות אחר מזה הרגיל בחברה, והכלים איתם מנהלים עובדים כאלה צריכים להיות אחרים. החברות שהתראיינו לכתבה זו מסבירות קצת יותר לעומק איך עושים את זה באמת, בתקווה שחברות אחרות ישכילו ללמוד מהן.
"זיהינו שישנם אנשים עם מוגבלות – וספציפית אנשים על הרצף האוטיסטי – שיכולים לגמרי להשתלב בעבודות בעולמות ההייטק", מסביר טל נויברגר, מנהל תעסוקה נתמכת ארצית בקבוצת "שכולו טוב", שעוסקת בשילוב אנשים עם מוגבלויות בשוק העבודה. "יש להם ידע במחשבים, אנגלית ברמה גבוהה, יש להם אהבה לתחום ורצון להשתלב. מצד שני, חלקם מתקשים מאוד להשתלב בעולם הזה בגלל מאפיינים שונים של דרישות המעסיקים".
כשנויברגר מדבר על דרישות המעסיקים הוא לא מתכוון לזדון או לגחמות רנדומליות. לעיתים אופי העבודה עצמה, מזמן אתגרים: קושי בהתמודדות עם שינויים מהירים; התמודדות עם בעיות בלתי צפויות; סוגיות תקשורת והשתלבות במרקם החברתי בתוך הארגון וכמובן זמן ופניות מצד המנהלים. המנהלים נדרשים לעיתים לתקופת חניכה ארוכה יותר של עובד חדש עם מוגבלויות, הנגשה של מידע ומשימות, ותקשורת שונה איתו.
"כדי לפתור את זה פיתחנו מודל עם משרד העבודה והרווחה שבמסגרתו אנחנו מייצרים שת"פ עם חברת הייטק, משלבים בה קבוצה של אנשים על הרצף ומצמידים להם ראשת צוות מטעמנו, והיא בפיירול שלנו", אומר נויברגר. כלומר, "שכולו טוב" לוקחת את האתגר של הטמעת העובד בארגון על עצמה. "התפקיד שלה זה לתווך בין הדרישות של החברה לעובדים. היא מקבלת את המשימות מהמנהל המקצועי ודואגת לביצוע שלהן. היא נמצאת שם שבוע עבודה מלא, היא צריכה ללמוד את העבודה כדי לפקח עליה – אבל היא לא המנהלת המקצועית של הצוות. הצלחת השילוב תלויה במידה גבוהה מאוד בתיווך ובליווי של התהליך. 'שכולו טוב' בחרה במודל של הכנסת פונקציה נוספת, שמתמחה בעבודה עם אנשים על הרצף על פני הדרכת מנהלים".
שגב פישמן, בודק תוכנה ב-ebay: "לא היה לי קושי למצוא עבודה, הבעיה היתה להתמיד בה מעבר לכמה חודשים. השימוש בכישורים שלי היה מאוד מצומצם. לא היתה לי דרך להתקדם כמו שצריך, לא היה אופק תעסוקתי, ולא היתה לי מוטיבציה לתת מעצמי"
המשרות שבהן משתלבים העובדים בצורה מוצלחת, לדבריו, הן בדרגת entry level – עדיין לא תפקידים מורכבים של פיתוח. המשרות הן בתחומי תיוג נתונים, בקרות על מאגרי מידע, הצלבת נתונים של מאגרי מידע וכדומה. הפרויקט הזה התחיל לפני כשנתיים ועד היום שלוש חברות הייטק פתחו את הדלת ל-18 עובדים. חברת ebay היתה הראשונה שהחזירה למרכז בנתניה פרויקטים של תיוג נתונים במיקור חוץ, שיצאו לפני כן להודו ורומניה.
היו חברות שסירבו לשלב עובדים שלכם?
"אני לא יכול להגיד שחברות לא רוצות לשלב אנשים על הרצף, אבל יש קושי למצוא פרויקטים מתאימים ועבודות שלא מצריכות רקע אקדמי או ניסיון מקצועי מאוד רחב".
והשכר שמקבלים העובדים שווה לשכר של עובדים מקבילים?
"אנחנו מדגישים בצורה מאוד ברורה, שמדובר ביחסי עובד-מעביד רגילים לכל דבר, אין פה התנדבות או צדקה או שכר מופחת, כולם מועסקים ישירות על ידי החברות ומקבלים את כל התנאים הסוציאליים. מדובר בשכר נמוך ביחס להייטק, כי אלו משרות יחסית פשוטות ולאנשים ללא השכלה או ניסיון, אבל הוא מעל שכר המינימום. עובד מקביל באותו תפקיד יקבל את אותה המשכורת. אנחנו לא עושים השלמת שכר לעובדים ולא מקבלים תשלום עבור ההשמה. מה שכן, ebay היתה לבצע את העבודה בזול יותר בחו"ל, והם החזירו את המשרות לכאן עם הרבה רצון טוב".
וזה עובד? מה שיעור הנטישה?
"עד כה היתה נשירה של שני עובדים בלבד שלא התאימו לעומת 20 עובדים היום. בהשוואה לפרויקטים אחרים שאנחנו עושים בקבוצה לשילוב אנשים עם מוגבלויות – זה שיעור התמדה גבוה, ואנחנו מייחסים את זה לתמיכה היומיומית של ראשת הצוות.
"מה שמרגש אותי, שאלו אנשים שיכולים לעבוד בחברות שוות, אבל בגלל נסיבות החיים שלהם הם נדחקו ומצאו את עצמם בעבודת נמוכות בהרבה מתחת לרמה הקוגנטיבית שלהם. ובמסגרת הפרויקט הזה הם עובדים בסטארט אפ, או באיביי, וזה עולם תעסוקתי עם אופק הרבה יותר רחוק", מסכם נויברגר.
"הכל פשוט ובאותו הזמן לא פשוט"
שגב פישמן בן 26 מרחובות הוא אחת הדוגמאות שנויברגר מתכוון אליהן. אחרי השירות הלאומי הוא עבד בתפקיד מנקה מתכות, ולאחר מכן בתפקיד מיון במרכז מיון הדואר של מודיעין. "במשך רוב שנות הבגרות הייתי מועסק, ולא היה לי קושי למצוא עבודה, אצלי הבעיה היתה להתמיד בה מעבר לכמה חודשים. המסגרות האלה לא התאימו לי. השימוש בכישורים שלי שם היה מאוד מצומצם", הוא מעיד על עצמו. "לא היתה לי דרך להתקדם כמו שצריך, לא היה אופק תעסוקתי, ולא היתה לי מוטיבציה לתת מעצמי".
אבי סימון, מייסד ו-CTO בסטארט אפ Retrain: "כמנהל צריך לזהות בצורה ברורה את המשימות שהם יכולים להצליח בהם. וזה לא שונה מהשמה של כל עובד. זה לא שיש תפקיד שמתאים לכל האנשים על הרצף האוטיסטי"
לפני פחות משנתיים הוא התחיל לעבוד ב-ebay בתיוג מידע, בצוות שמורכב מאנשים על הרצף: "מהרגע הראשון שנכנסתי ל-ebay ידעתי שאני רוצה להישאר שם כמה שיותר זמן ולתת את המירב שלי. אני מאוד נהנה מהמקום שאני נמצא, ואני מאוד אוהב את התפקיד כי אני אוהב לחפש מידע. הצוות והמנהלת שלי מעולים, כולם מאוד תומכים".
אני מבינה שאתה מרוצה מהמעבר להייטק?
"הכל הרבה יותר פתוח, המשרדים פתוחים ויש חדר משחקים, יש מכונת קפה, יש שולחן פינג פונג".
אחרי שנה בתפקיד, מישהו בצוות ה-QA עזב והציע לפרידמן להחליף אותו. "מיד אמרתי כן. במשך חודשיים למדתי את התפקיד החדש והיום אני בודק את העבודה של מתייגי נתונים. הקידום היה מהיר מאוד ועכשיו אני חושב איך להתקדם הלאה. בעיקרון אני אשמח גם לנהל צוות מתישהו, אני חושב שאני מתאים לזה, אבל אני צריך לעבוד ולהשתפר".
על השכר פישמן ביקש שלא לדבר, אבל מדווח שהוא מרוצה. גם במגבלות שלו עצמו הוא לא משתף: "אם יש מגבלה אני עושה הכל כדי להראות שאני יכול להתעלות מעליה. בסופו של דבר, הכל פשוט ובאותו הזמן לא פשוט".
"זה לא שונה מהשמה של כל עובד"
"מודה שזכיתי להיות הראשון בצבא שמשלב אנשים על הרצף", מתגאה אבי סימון, פאונדר ו-CTO בסטארט אפ Retrain. עד לפני שנתיים הוא שירת בצה"ל בדרגת אלוף משנה ביחידות הטכנולוגיות של חיל המודיעין. אחד מהישגיו היה הקמת תוכנית "רואים רחוק" ב-2011. "הרעיון היה להביא אנשים שבאופן עקרוני הם לא בני גיוס – ולגייס אותם למקצועות הליבה. במעלה הדרך פתחנו אוסף של מקצועות בחיל המודיעין, ואחר כך בצבא כולו לאנשים על הספקטרום".
כעת בתפקידו החדש, כיזם, סימון ממשיך את המסורת. Retrain הוא סטארט אפ שמשתמש בבינה מלאכותית כדי לחבר כישורים ומיומנויות של עובדים להזדמנויות תעסוקה. הסטארט אפ אמנם צעיר – בן שנתיים, וקטן – 60 עובדים, אבל לפני כמה חודשים סימון החליט להביא מהניסיון הצבאי שלו לא רק את היכולת הטכנולוגית אלא גם את פרויקט שילוב האנשים על הרצף בתמיכת "שכולו טוב".
מה זה מצריך ממך כמפקד או כמנהל?
"בעיקר שני דברים: הראשון, לזהות בצורה ברורה את המשימות שהם יכולים להצליח בהם. וזה לא שונה מהשמה של כל עובד. זה לא שיש תפקיד שמתאים לכל האנשים על הרצף האוטיסטי. והשני, להבין שיש לקות תקשורת ולתת לזה תמיכה. התמיכה יכולה לבוא בדמות של ראש צוות שיודע לתווך את מה שקורה בסביבה פנימה והחוצה".
עדי מור בירן, אחראית תחום שילוב בעלי מוגבלויות במיקרוסופט ישראל: "מועמד רגיל מקבל כתובת ומספר חדר, והוא מגיע לראיון. לאדם על הספקטרום התהליך הזה יכול להיות מלווה בהרבה חרדה. כדי שהוא יהיה בתפקוד מיטבי אנחנו מציעים לו לראות את החדר ואפילו לפגוש את המראיין לפני הראיון"
תן לי דוגמה ללקות תקשורתית שדורשת תיווך?
"אם אני אומר שמשהו 'לא חשוב', אפשר לפרש את זה כמשהו שצריך לעשות אותו בעוד יומיים ומישהו אחר יכול להבין שלא צריך לעשות את המשימה".
סימון, כמו כל המרואיינים, מדגיש שכל אדם על הרצף הוא שונה, שאין תפקיד אחד שמתאים לכולם, שאין רשימת לקויות שמאפיינת את כולם – ולכן כל עובד צריך את ההשמה המדויקת לו ואת הליווי שיודע לתווך עולם שלם של בעיות. כולם אגב מציינים, שזו עבודת HR שאינה שונה בהרבה משאר העובדים בחברה.
אחרי הדיסקליימר הזה, בכל זאת יש מכנה משותף רחב ותפקידים שמתאימים יותר מאחרים לאנשים על הרצף. "חלק מהאנשים נוטים להצליח כשיש הגדרה תבניתית, וחזרתיות גבוהה מאוד. האנשים שעובדים אצלנו עוסקים בתיוג מידע – זה רכיב בתוך עולם הבינה המלאכותית. מישהו צריך לדגום דוגמאות ולתת אותן למכונה. בעזרת הדאטה הזה הבינה המלאכותית יכולה לזהות תבניות", מסביר סימון. "התיוג זו עבודה סיזיפית והיא יוצאת הרבה לחו"ל. אבל חלק מהאוכלוסיה על הרצף מאוד אוהבת את החזרתיות, זה נותן קומפורט אמיתי להצליח במשימה שוב ושוב. עובד שאוהב חזרתיות יפרח בעבודות כאלה".
אני יכולה להבין איך קורפורייט יכול להרשות לעצמו להחזיר משימות מחו"ל לארץ ולספוג את העלויות ואת משאבי הניהול. אבל סטארט אפ כמוכם?
"זה לא טריוויאלי, אנחנו סופרים כל שקל. אבל אנחנו לא עושים פה מאמץ פילנתרופי, אנחנו מתכננים להיות חברה מאוד מצליחה. יש לנו 60 עובדים בארץ, בלונדון ובניו יורק. מתוכם ארבעה עובדים נוירו-דייברסט (גיוון נוירולוגי – ר"ס) בחצי משרה. נכון שהיינו יכולים לעשות את העבודה בחצי מחיר בחו"ל, אבל שני שיקולים הכריעו את ההחלטה. שיקול מקצועי-כלכלי ושיקול ערכי-תרבותי.
"בפן המקצועי, העבודה שמתקבלת במיקור במיקור חוץ לא תמיד טובה, ובבינה מלאכותית, אם איכות התיוג לא מספיק טובה, כל הפירמידה קורסת. לפני השיחה איתך דיבגנו אחורה בעיה שמקורה בתיוג לא נכון, שנעשה במיקור חוץ. החזון הטכנולוגי שלנו רחב ועמוק ובשביל לבנות אותו המפתח הוא דאטה סט מתויג איכותי, ומיקור חוץ לא תמיד עומד בסטנדרט.
"בפן התרבותי, אנחנו יודעים שכל אחד מהעובדים שלנו מקבל כל יום שלוש הצעות עבודה אחרות ותמיד תהיינה חברות שמוכנות לשלם יותר. כדי להצליח אנחנו צריכים חיבור לחזון, מוצר ותרבות. אנחנו עוסקים בכישורים ובמיומנויות וצריך לוודא שהאנשים נמדדים על בסיס זה ולא על בסיס הניורו נורמטיביות שלהם, או מוצא ודת. אנחנו יושבים בלב תל אביב ויש לנו עובדים חרדים, בחור דרוזי, אנשים נוירו דייברסט ואנחנו 50% גברים ונשים ולא בחלוקה מגדרית מקצועית קלאסית. האאוט סורסינג שלנו הוא בשכם ולא במזרח אירופה. It's all about making a difference. זה מה שמושך אנשים יותר טובים. כשאנשים מרוויחים כל כך הרבה כסף, הכסף הוא לא מה שמרגש אותם".
טל נויברגר, מנהל תעסוקה נתמכת ארצית בקבוצת "שכולו טוב": "אנחנו משלבים ראשת צוות שלנו, שהתפקיד שלה זה לתווך בין הדרישות של החברה לעובדים. היא מקבלת את המשימות מהמנהל המקצועי ודואגת לביצוע שלהן – אבל היא לא המנהלת המקצועית של הצוות"
השתכנעתי, אבל בכל זאת מבקשת לוודא שהשכר שלהם שוויוני.
"אין אצלנו מצב שיש שני אנשים שעושים אותה עבודה ומקבלים שכר שונה. עבודת התיוג מכניסה הרבה פחות מעבודת תכנות ולכן הם משתכרים פחות, אבל הם מקבלים את כל ההטבות, תןביס, מתנות לחג ומק".
אילו התאמות צריך לעשות בסביבת העבודה כדי שזה יצליח?
"האונבורדינג קצת שונה, כי לחלק מהעובדים זו מסגרת תעסוקתית ראשונה, אז הליווי מדויק יותר. אנחנו נותנים הסבר על סביבת העבודה, מסבירים את נהלי העבודה ב-WeWork ונותנים מקום לשאול שאלות. אנחנו גם מסבירים בצורה מאוד ברורה את הסעיפים בחוזי ההעסקה. צריך להבין שלפעמים מה שלנו מובן מאליו – מצריך תיווך. אין שאלה של יכולת תפיסה והבנה, רק צריך להשקיע בתיווך ובהעברת המסר".
מה עושים בימי כיף? מסיבות רועשות?
"השיתוף הוא מלא עם התאמות. למשל לאירוע פורים בחרנו מקום שאפשר לרקוד בו אבל שיש בו גם מקום ישיבה שקט בחוץ. זה נובע מהתחשבות גם בבחור החרדי, שאולי לא מרגיש בנוח לרקוד עם נשים".
שרון פלג, VP People and Places ב-BlueVine: "התאמות יכולות להיות במינון בין עבודה במשרד לבית, לפעמים עבודה בחדר שקט, הסבר נוסף פרטני של ראש הצוות, שיקוף של סיטואציות חברתיות שלעיתים הן לא ברורות"
ובשגרת העבודה – נדרשתם לסידורי ישיבה מיוחדים?
"אנחנו עובדים ב-WeWork והיתה תקופה שצוות התיוג מצא את עצמו בחדר גדול יותר שהיה בו גם מטבחון, שזו נקודת מפגש חברתית. הבנו מהר מאוד שזה לא ילך, ומאז צוות התיוג יושב בחדר משלו כדי לייצר את השקט. כשנעבור למשרדים שלנו נצטרך לחשוב גם על זה, אבל זה באמת שום דבר. זו רק חצי דקה של תשומת לב וזה לא שונה בהרבה מהתחשבות בצרכים של המתכנתים. אל מול הפינוק והשפע שההייטק יודע להציע – זה בקטנה".
"אין פה אלטרואיזם ולא צדקה"
עדי מור בירן התחילה לעבוד במיקרוסופט לפני ארבע שנים כמנהלת הגראז' ואחראית תחום שילוב בעלי מוגבלויות של מיקרוסופט בישראל. "יש לי בן, בן 14, שאובחן רק לפני ארבע שנים. ומאז זה נושא קרוב לליבי. מהמקום הזה הפכתי להיות מעורבת בגיוס של אנשים עם מוגבלות, לקויות פיזיות, מנטליות, נפשיות, נוירולוגיות וגם אוטיסטים".
ואת בסדר עם המונח אוטיסטים? לא צעירים על הרצף?
"אני בסדר עם כל מונח, מה שחשוב זה השילוב שלהם. אנחנו לא מתייחסים לנושא גיוס כאפליה מתקנת. אין פה אלטרואיזם ולא צדקה. העניין הוא לאפשר לכולם הזדמנות שווה לתת ערך בחברה, ואם צריך לעשות התאמה כדי לאפשר לעובד להביא את היכולות שלו לידי ביטוי - זה לא הקלה, זו התאמה".
ספרי לי על התאמות בתהליך הגיוס של העובדים.
"מועמד רגיל מקבל כתובת ומספר חדר והוא מגיע לראיון. לאדם על הספקטרום התהליך הזה יכול להיות מלווה בהרבה חרדה, מעבר לחרדה הרגילה של ראיון עבודה. כדי שהוא יהיה בתפקוד מיטבי אנחנו שואלים אותו אם נדרשת לו היכרות המוקדמת עם המקום, לראות את החדר שבו הוא יתראיין ולפעמים אפילו לפגוש את המראיין לפני הראיון. זו הטרמה שמביאה לירידה בסטרס".
בחברה גלובלית כמו מיקרוסופט יש הרבה ניסיון ולמידה שמגיעים מחו"ל, ואחת הפרקטיקות שאומצו בראיונות בארץ היא הכנת המנהל המראיין. "אוטיסט יכול להגיד בראיון אמירות לא במקום, כמו 'זה משעמם אותי', או 'אני האדם הכי חכם שראיינתם עד היום'. אין להם מסננת, וזה יכול להכשיל. אנחנו עושים שיחת הכנה של חצי שעה עם המראיינים, כדי שהסגנון הזה לא יעורר אנטיגוניזם. ולפעמים אנחנו משתמשים בכלים לא ורבלים כמו ראיון בכתב או בהקלטה של וידאו, או שנאפשר לעשות מבחנים בסביבת גיימינג".
סימון: "כדי להצליח אנחנו צריכים חיבור לחזון, מוצר ותרבות. אנחנו עוסקים בכישורים ובמיומנויות וצריך לוודא שהאנשים נמדדים על בסיס זה ולא על בסיס הנוירו-נורמטיביות שלהם, או מוצא ודת"
יש התאמה של השאלות בראיון?
"לרוב לא".
מור בירן מסבירה שגם תהליך האונבורדינג מותאם וכולל ליווי של המנהל המגייס והצוות הקולט. "משוחחים איתם על הרגישויות ובודקים גם עם העובד סוגיות של ויסות חושי בעייתי כמו רגישות לאור, רעש וצפיפות ומבינים אילו התאמות פיזיות יקלו עליו בביצוע התפקיד. לפעמים זה שולחן נפרד או חדר נפרד, יש חדרים אקוסטיים שמשמשים לנגינה, יש כאלה שמעדיפים לעבוד עם אוזניות, ויש חדרים שיותר קל להחשיך אותם. הייעוץ הזה חשוב כי הוא יוצר מערכת יחסים של אמון ושיח פתוח".
מור בירן מציינת את הליווי אחרי הקליטה כאלמנט קריטי בהצלחה. "זה מקום לצ'ק בייס, לא נותנים לדברים ליפול בין הכיסאות. היה לנו מקרה של מנהל שלא הרגיש שהעובד מדלבר כמצופה. בשיחה התברר שהעובד עושה את כל מה שהמנהל מבקש אבל הוא לא מציג לו את זה, כי אף אחד לא אמר לו שצריך גם להציג".
טלי וישניה-שבתאי, יועצת לארגונים בתחומי גיוון ופיתוח תרבות ארגונית מכלילה: "מנהלים שחוששים מהסיטואציה או לא יודעים איך לגשת אליה מעדיפים לעיתים לא להעביר משוב לעובד ואז היכולת של העובד להשתפר מצטמצמת"
ואיך מנהלים את תהליך הפיטורים?
"עד היום לא הייתי מעורבת בתהליך של פיטורים, אני יכולה להעריך שזה דומה. אם עובד לא מתאים אז נעשה תהליך של סיום, עם התאמות רלוונטיות וליווי מקצועי".
כמה עובדים על הספקטרום יש במיקרוספט?
"אני לא יודעת וקשה לי לדעת כי עובד לא חייב להגיד לנו שהוא אוטיסט ויש אנשים בתפקוד גבוה שלא יודעים שהם על הספקטרום".
הסטיגמה פוחתת
שרון פלג היא VP People and Places ב-BlueVine, סטארט אפ בן שמונה שנים שמעסיק 520 עובדים גלובלית, מתוכם 180 בארץ. את ההשמה היא עושה באמצעות ארגון AQA של אסתר צבר, שמכשיר ומשלב אנשים על הספקטרום במקצועות בדיקת תוכנה. צבר גם מלווה את השילוב ועוזרת ביצירת ההתאמות הנדרשות.
"העובד הראשון נקלט לתפקיד שדורש יכולת אנליטית מאוד גבוהה: ניתוח וריכוז בפרטים קטנים", מספרת פלג. "ידעתי שחלק מדרישות התפקיד יתאימו לאנשים על הספקטרום. קלטנו את העובד דרך AQA והוא עובד אצלנו כבר שנה. עכשיו אנחנו בתהליך גיוס של עובד נוסף דרך הארגון שלא היתה לנו משרה פנויה עבורו בהתחלה, אבל הוא מאוד הרשים אותנו אז פתחנו עבורו תקן חדש".
על אילו התאמות אנחנו מדברים?
"המינון בין עבודה במשרד לבית, לפעמים עבודה בחדר שקט, הסבר נוסף פרטני של ראש הצוות, שיקוף של סיטואציות חברתיות שלעיתים הן לא ברורות".
איך מתאימים את ימי הגיבוש, המסיבות וימי הצוות?
"זה נתון לבחירת העובד. ברמת הצוות זה די פשוט, ברמת החברה יש כאלה שלא מרגישים בנוח באירוע המוני".
עד כמה גדולה ההשקעה הזו?
"יש פה השקעה, לגמרי כן. מנהל הקבוצה לקח על עצמו את הפרויקט בידיעה שיש השקעה. אבל זה חלק מהאג'נדה של הגיוון. היום גם יש יותר אנשים שנפגשים עם העולם האוטיסטי ויש הבנה של היכולות של האנשים האלה, יש גם יותר רצון להכיל וגם הסטיגמה פוחתת".
איך הארגון נתרם מהשילוב, מעבר לכישורים והיכולות שהם מביאים לארגון?
"אלו אנשים עם מוטיבציה גבוהה מאוד שרוצים להשתלב ולהוכיח שהם יכולים להצליח. אני מניחה שגם נראה אצלם פחות קפיצה מעבודה לעבודה כי אלו אנשים שבדרך כלל פחות נוח להם עם שינויים. בצוות אני רואה המון גאוות יחידה. הם מאוד רוצים לעזור לזה להצליח, אז הם נרתמים לעזור ולהכיל גם את הסיטואציות המפתיעות".
למנהלים המגייסים צריכה להיות פתיחות
"הכלה וגיוון של עובדים בארגון זה תמיד אתגר", טוענת טלי וישניה-שבתאי, יועצת לארגונים בתחומי גיוון ופיתוח תרבות ארגונית מכילה. "זה לעבוד עם אנשים שונים או מתרבות שונה, תמיד יש התאמות שצריך לעשות, אם זה התאמות פיזיות של המשרד, או הכשרה של המנהל הישיר להתמודדויות שהוא לא בהכרח פגש בעבר.
"דבר ראשון החברה צריכה להיות פתוחה למגוון, וליצור פתיחות אצל המנהל הספציפי שקולט את העובדים. אחרי זה צריך לאתר המשרות הרלוונטיות ולהתאים להם עובדים עם כישורים מתאימים ולייצר את הליווי שמאפשר תהליך מוצלח. ההתאמות שהארגון עושה כדי לקלוט עובדים על הרצף לא יכולות להיות במחיר גבוה מדי, שהצוות לא ירגיש נפגע מזה. למשל, ויתור על ימי כיף או מסיבות נחשב למחיר גבוה מדי שהצוות ישלם, סביבת עבודה שקטה יותר לא גובה מחיר מהצוות. בהייטק כל כך רגילים לחשוב על רווחת העובד ועל כך שסביבת עבודה טובה שמגדילה את התפוקה, הבעיה שרוב ההשקעה זה עבור עובדים שהם כמוני וכמוך. לעשות התאמות לעובדים שונים זה יותר מורכב".
לדברי וישניה-שבתאי, אחת הבעיות השכיחות בשילוב היא אי נעימות שגוררת שרשרת של בעיות. למשל משוב לעובדים, שזה תהליך שחשוב שהמסר שיצא ממנו יהיה בונה ומקדם. החשש שהמסר יעבור בצורה לא נכונה, מבוכה של מנהלים וחוסר נוחות שלהם עם הסיטואציה מול עובד על הספקטרום יכולים לגרום להימנעות. "מנהלים שחוששים מהסיטואציה או לא יודעים איך לגשת אליה מעדיפים לעיתים לא להעביר משוב לעובד ואז היכולת של העובד להשתפר מצטמצמת. הארגון והמנהל צריכים להבין שהמשוב חשוב ואי אפשר להימנע מזה אבל המסרים צריכים להיות מותאמים לעובדים על הרצף".
ומה המסר שלך למנהלים מודאגים, יש גם יתרונות לשילוב?
"מלא. העובדים נחשפים לעושר אנושי משוגע, תפיסות עולם שונות. צוות מגוון הוא צוות מצליח יותר, האווירה עשירה יותר, הפתרונות לבעיות מגיעים מזוויות שונות ומקבלים משוב מהשקפות עולם שונות. לגיוון יש יתרונות תחרותיים אמיתיים. זה מאוד מגדיל את ה-pool והיכולת לגייס גדלה. וישנה גם סוגיית השימור שהיא מאתגרת לא פחות – ועובד על הרצף שמקבל מעט מאוד הזדמנויות לתעסוקה בחייו, בטח תעסוקה איכותית, לא ממהר לקום וללכת".