בעידן הפוסט קורונה, עובדים מצביעים עם הרגליים ומסרבים להגיע חמישה ימים בשבוע למשרד. הבעיה היא שהמציאות הזו מכניסה את המעסיקים למלכוד לוגיסטי: התשלום על אוכל, שכירות, חניה או שאטלים, וכל התנאים העוטפים את העובדים - ממשיך לדפוק חודש בחודשו, גם אם המשרדים ריקים במרבית השבוע. מנגד, קיצוץ בתנאי המעטפת שמפתים את העובדים להגיע בכל זאת למשרד, יוביל להגעה מצומצמת אפילו יותר, שהרי התנאים בבית - ללא פקקים, רעש או הסחות דעת - כמעט תמיד מנצחים משרד שומם.
כדי לגשר על הפער, חברות הייטק נדרשות להפעיל מנגנונים יצירתיים במיוחד. מצד אחד, אסור לתת לעובדים את ההרגשה שהם מגיעים לעבוד ב"עמדה חמה" רנדומלית (ומבאסת). מצד שני, לאור הדרישה הנוכחית לקצץ בעלויות כדי לשרוד זמן רב יותר על הכסף שגויס אשתקד - חברות נדחפות לניהול רזה יותר של תקציב התשתיות.
"זה לא כדי שיהיה לי איפה לעבוד, אלא כדי שיהיה לי עם מי לעבוד"
"כשהתחיל התהליך של חזרה לעבודה מהמשרד יצרנו שתי סדנאות של design thinking - סדנה של כ-60 מנהלים וסדנה נוספת של 80 עובדים - שייצגו את כל הצרכים של הארגון והמחלקות השונות", מספר ינאי זגורי, AVP Organizational Growth ב-AppsFlyer. "השאלה המרכזית היתה איך יראה המשרד העתידי ומה תפקידו? מהסדנאות הבנו שהמשמעות המרכזית היא עבור העבודה הקולברטיבית. זה לא כדי שיהיה לי איפה לעבוד, אלא כדי שיהיה לי עם מי לעבוד וזה הבדל משמעותי.
"מהמסקנה הזו יצאנו לסט פתרונות שכלל עיצוב מחדש של המשרדים, חלוקת המרחב, עברנו ממצב שלכל אדם יש כסא למצב שאין שיוך של כסאות וקבענו שכונות של אנשים כדי שהם יוכלו לעבוד ביחד".
ינאי זגורי מ-AppsFlyer: "אמנם אין לכל אחד כיסא שמשויך אליו, אבל הוא משויך לשכונה והוא יכול לשבת בכל מקום בשכונה שלו ובכל פעם שהוא יגיע למשרד הוא יפגוש אנשים מהשכונה שלו. יכולנו להגיד לאנשים להגיע למשרד מתי שהם רוצים והם היו יושבים רחוק אחד מהשני, אבל זו לא המטרה"
מה זה שכונה של אנשים?
"שכונה זו קבוצה של אנשים עם מכנה משותף: צוות, מחלקה, מקצוע מסוים. אומנם אין לכל אחד כיסא משויך אליו, אבל הוא משויך לשכונה והוא יכול לשבת בכל מקום בשכונה שלו ובכל פעם שהוא יגיע למשרד הוא יפגוש אנשים מהשכונה שלו. יכולנו להגיד לאנשים להגיע למשרד מתי שהם רוצים והם היו יושבים רחוק אחד מהשני, אבל זו לא המטרה. לנו היה חשוב לקבץ אותם יחד".
לדברי זגורי, כל צוות בחר באיזה יומיים להגיע למשרד כדי שהעובד יפיק את המירב מהיום הזה מבחינת שיתוף פעולה עם אנשי צוות אחרים. "אין טעם שעובד יגיע למשרד ולא ימצא אף אחד לעבודה משותפת".
נדרשתם גם להגדיר איזה משימות עושים בבית ואיזה בעבודה?
"כן. בנינו מסגרת שקוראים לה באלאנס והיא מבוססת על שלושה עמודי תווך: מקום, זמן ומשימה. כלומר, עבודה מהבית או מהמשרד, מתי נמצאים בכל מיקום ואילו משימות נכון לעשות בבית לעומת במשרד. אילו משימות חשוב לעשות בזמן ובמקום מסוימים. המשימות בימי העבודה מהמשרד הן סביב פגישות צוות או פגישות אישיות - משימות שדורשות שיתוף פעולה בין אנשים ואינטראקציה".
AppsFlyer מונה כ-1,500 עובדים ב-20 מדינות, מתוכם בישראל מועסקים למעלה מ-800. לדבריו של זגורי, אחרי חצי שנה במודל העבודה ההיברידי עלו גם מסקנות ועדכוני גרסה של המודל. למשל התאמות למקצועות מסוימים שנדרשים להיות במשרד והתאמות למדינות מסוימות בהן היו התפרצויות קורונה או שבהן אנשים לא הרגישו בטוחים להגיע למשרד.
"גילינו גם שהימים הכי פופולריים בהרצליה למשל הם שני ורביעי או שלישי ורביעי והבנו שצריך להתאים את האופרציה לכמות גדולה יותר של אנשים בימים האלה. אנחנו ניזונים מדאטה ומקבלים על פיה החלטות".
"מזמינים מקומות כמו באולם קולנוע"
המודל הנוכחי באלעד מערכות, חברת תוכנה שמונה כ-1,200 עובדים, הוא של יומיים עבודה מהבית ושלושה ימי עבודה מהמשרדים בנתניה, ירושלים, בני ברק, רחובות או ברמת החייל בתל אביב - והחברה עברה בכל זאת לשיטת העמדה החמה. "כדי לעשות את זה בצורה מסודרת, דבר ראשון דאגנו לציוד המשרדי הביתי מבחינת הרשאות מידור וגם נטסטיקים לעובדות חרדיות שאין להן אינטרנט בבית", מספר מנכ"ל אלעד מערכות דגן הלוי.
"מבחינת הנוכחות במשרד, יש לנו אפליקציה שבה אפשר להזמין מקומות כמו שמזמינים כיסא באולם קולונע, וכשהעובד מגיע למשרד הוא עושה צ'ק אין כדי לקבל את המקום שלו", הוא מסביר. "אבל זה לא נגמר כאן, כי יש הפרדות מסוימות שצריך לעשות. יש קומות ואזורים שמוקצים לצוותים מסוימים, למשל תפקידי מטה או תפקידי פיתוח, ואנשים בוחרים את הכיסא שלהם בתוך האזור הזה. מה שגילינו זה שכמו בלימודים באוניברסיטה, אנשים מתרגלים לשבת פחות או יותר באותו מקום".
לדבריו, שיטת הכיסא החם תקפה לכל הדרגים בארגון, אבל לסמנכ"לים ולמנהלי היחידות יש חדרים ייעודיים, אז קיימת הקצאה של ארבעה חדרים לחמישה סמנכ"לים ושמונה חדרים ל-12 מנהלי היחידות שמזמינים גם הם את החדרים מראש.
דגן הלוי, מנכ"ל אלעד מערכות: "שיעור התפוסה במשרד שונה וההיברידיות מאפשרת לחברה לצמוח בלי להגדיל את השטח. הכנסנו שתי חברות עם כמאה עובדים ולא הוספנו נדל"ן. אם היינו עובדים שבוע מלא מהמשרד הייתי צריך לשכור עוד 500 מ"ר עבורם"
העבודה ההיברידית דרשה התאמות של הנדל"ן כמו פריסת חדרים שונה, הוספת חדרי ישיבות ועדכון ציוד אלקטרוני לשיחות מרחוק, וגם עיצוב חדש שמזכיר את הנוחות של העבודה בבית. הלוי מציין שבסך הכל העבודה ההיברידית יצרה חיסכון, ושהכסף העודף הופנה לרווחת העובדים - בין היתר סבסוד ארוחות.
איך נחסך הכסף?
"שיעור התפוסה במשרד שונה וההיברידיות מאפשרת לחברה לצמוח בלי להגדיל את שטחי הנדל"ן. הכנסנו שתי חברות עם כמאה עובדים ולא הוספנו נדל"ן. אם היינו עובדים שבוע מלא מהמשרד הייתי צריך לשכור עוד 500 מ"ר עבורם".
בכמה אתה מעריך את היקף החיסכון?
"בסך הכל לא חסכנו כלום, כי את מה שחסכנו בחרנו להשקיע בציוד אלקטרוני לעובדים מהבית, בארוחות צהריים וכו', אבל בגדול מדובר ב-20% מהוצאות הנדל"ן והתפעול".
הלוי מציין הרבה יתרונות ולא מזכיר חסרונות. "היכולת הניהולית שלי להיות גמיש בכוח האדם בחברה לפי הצרכים והשוק – זו התועלת המרכזית. אם פעם כשהיינו מוסיפים לחברה סמנכ"ל וכמה אנשי מכירות זה היה כרוך בלהזיז מישהו מהחדר שהוא יושב בו כבר כמה שנים ולהעליב עוד 14 עובדים - היום אין לי שום תעוקה ארגונית".
"לשמר את המחוברות של העובדים לחברה"
חברת סנטינל וואן (SentinelOne) מתל אביב, שמונה כ-1,400 עובדים בחו"ל ו-300 נוספים בארץ, הגיעה גם היא למסקנה שהמודל ההיברידי הוא בלתי נמנע. אחרי סקירה של העדפות העובדים הוחלט על יומיים עבודה מהמשרד.
"החלטנו שעובדים יגיעו למשרד בימים קבועים ובימים האלה הם יגיעו במקביל לצוותים שלהם והחלטנו גם על מינימום של יומיים במשרד כדי לשמר את המחוברות של העובדים לחברה", מסביר יותם גוטמן, מנהל השיווק של סנטינל וואן. "ישבנו בעזריאלי שרונה על קומה וחצי ושכרנו עוד 3/4 קומה במגדל והעיצוב שלה הוא ביטוי של החלטות החברה, שאנשים מגיעים אבל לא בכל יום ואנחנו לא מתחייבים לחוזה שכירות ארוך טווח לפי מפתח של עמדה אחת לעובד אחד".
"התכנון של הקומות מאפשר את העבודה 'בשכונות' עברנו לצורת עבודה שבה אנשים איבדו את שולחן העבודה הקבוע. הם מגיעים ביום מסוים ובאותו יום מגיע הצוות ויש הקצאה של שולחנות למחלקה או לצוות באותו יום. יש אפליקציה להזמנת עמדה וכל העמדות גנריות, נראות אותו דבר ולא אישיות. העובד מגיע ומתחבר עם הלפטופ לעמדה ויש לוקרים כדי לשמור בהם ציוד אישי", הוא מסביר.
גוטמן מציין כי אנשים שמגיעים ארבעה וחמישה ימים בשבוע יושבים במקומות מסוימים, שנחסמים עבורם באפליקציה, וסביבם צובעים את השכונה של הצוות. "לי יש מקום משלי כי יש לי מלא ציוד וחומרים שיווקיים וגם אשת הכספים קיבלה הקצאה של מקום משלה", הוא מוסיף.
יותם גוטמן, מנהל השיווק של סנטינל וואן: "ישבנו בעזריאלי שרונה על קומה וחצי ושכרנו עוד 3/4 קומה. העיצוב הוא ביטוי של החלטות החברה. אנשים מגיעים אבל לא בכל יום ואנחנו לא מתחייבים לחוזה שכירות ארוך טווח לפי מפתח של עמדה אחת לעובד אחד"
הייתם צריכים להרחיב את חדרי ישיבות?
"כן, כי ביום שכולם מגיעים הם מגיעים לפגישות. רוב ה-3/4 קומה הנוספת ששכרנו מורכבת מחדרי ישיבות בגדלים רבים. מחדר ענק שיכול להכיל כמעט את כל העובדים עד לחדרים של פגישות אחד על אחד. זו קומה היברידית לחלוטין ואף אחד לא יושב שם באופן קבוע".
סנטינל וואן עובדת במתכונת הזו מזה שנה וכבר יש תהליך של הפקת לקחים "גילינו שהלכידות הצוותית חזרה לרמתה לפני הקורונה אבל הלכידות ברמת החברה קצת נעלמה. החזרנו את ה-happy hour שהיה לפני הקורונה בימי חמישי אבל בצורה קצת שונה. יש לנו שני סוגים של מפגשים – אחד פעם בחודש שכולל את כל החברה הגלובלית, יש אנשים שנכנסים אליו בזום, והוא כולל עדכוני סטטוס של החברה, ביצועים, גיוסי כוח אדם וכו'. ויש מפגש שני בבר הביר גארדן בשרונה שהוא יותר חווייתי והזדמנות עבור האנשים להיפגש. אנחנו מקיימים אותו פעמיים בחודש כדי שאנשים לא יצטרכו להגיע יום למשרד כדי להיפגש עם שאר העובדים".
"העובדים צריכים את המקום שלהם"
בשנה האחרונה הגדילה אורקה סקיוריטי ביותר מפי שניים את שטחי המשרדים שלה בשכונת מונטיפיורי בתל אביב. הם בחרו להקצות לכל עובד עמדת עבודה ולא לעבור לשיטת הכסא החם. "המשאב הכי יקר ונדיר שלנו הוא העובדים. אנחנו רוצים שהעובדים יחזרו לעבודה במשרד כמה שיותר ימים בשבוע וזו אחת הדרכים לתת את תחושת השייכות למקום ולאהוב את המשרד", אומר גיל גרון, מייסד ו-CPO.
באורקה מועסקים 350 עובדים, מתוכם 150 עובדים שמגיעים למשרד יומיים עד שלושה ימים בשבוע. "אנחנו מבינים את הצורך בעבודה היברדית", מסביר גרון, "ולכן אנחנו משלבים את העבודה בבית ובמשרד אבל אנחנו גם מאמינים בקולבורציה ועבודת צוות ולשם כך העובדים צריכים את המקום שלהם".
ישנן חברות שפותרות את סוגיית הצוות בכך שכל צוות קובע את הימים המשותפים של העבודה במשרד.
"ועדיין, עמדה פרטית יוצרת תחושה שייכות לחברה. אם הכסא והשולחן הם לא שלך זה משפיע על תחושת המחוברות, כשיש לך כעובד פינה משלך יש לך גם חיבור למקום ומגדיל את הסיכוי שתגיע למשרד. שולחן פרטי ליד אנשים קבועים ומבנה מסודר זה נעים ונוח ומחבר ומשפר יעילות העובדים וזה באמת מה שהכי חשוב. הכסא החם יוצר תחושה של ארעיות. כל יום אתה במקום אחר, אתה מסתבך עם מציאת המקום שלך וצריך להתעסק עם הזמנת מקומות באפליקציה".
גרון משתף שהרעיון לעבור לכסאות חמים עלה ונשלל ברמת ההנהלה של החברה ובכלל לא הגיע לבדיקה עם העובדים. "הרעיון נשלל ממחשבה על התחושה בעבודה: האם אתה אורח מזדמן כאן או שאתה מחובר לארגון? ידענו שיש יתרונות כלכליים וזה יותר פשוט לחברה מאשר למצוא עוד שטחי משרדים אבל המשאב של העובדים הרבה יותר יקר ותעדפנו אותו"