האבולוציה של ישראל מסטארט אפ ניישן לסקייל אפ ניישן יצרה ביקוש לשורה חדשה של תפקידים, בהם גם זה של ה-COO - ה-Chief Operations Officer, או סמנכ"ל התפעול. מהות התפקיד מעט חמקמקה ומשתנה מחברה לחברה. מאמר מכונן מ-2006 שפורסם ב-Harvard Business Review, "התפיסה השגויה של תפקיד מנהל האופרציה", תיאר שבע סיבות שונות שדוחפות חברות להמציא את התפקיד: החל ממוציא לפועל וסוכן שינוי, דרך המנטור או ה-MVP ועד לחצי המשלים, השותף או פשוט היורש של ה-CEO.
מגוון הסיבות הזה הוא אולי גם הסיבה שקשה לשרטט מסלול קריירה ברור לתפקיד, שמי שמכהנים בו מגיעים מהשכלות ותפקידים שונים שנעים בין הצד הטכנולוגי למוצרי והעסקי, ולעתים בכלל מתעשייה אחרת. ארנון קרפט התמנה במרץ אשתקד ל-COO בחברת הפינטק המקומית פיוניר (Payoneer), שמעסיקה בצמרת גם שני Co-CEOs ונשיאה. היררכית הוא ממוקם מתחת למנכ"לים וחולש על חמש מחלקות שמעסיקות קרוב לאלף איש.
אחרי מעט יותר משנה בחברה, לקרפט (49) יש לא מעט להגיד על מהות התפקיד, האתגר של שימור עובדים בחברה שהמניה שלה קורסת שנה אחרי ההנפקה והיערכות למשבר בשוק.
ארנון, מה עושה COO כשהוא קם בבוקר?
"זה משתנה מחברה לחברה. סקוט (גאליט, מנכ"ל-משותף בפיוניר - ר"ז) ואני החלטנו לבנות את התפקיד יחד. בעיני, זה תפקיד שדורש DNA של COO: מישהו שקם בבוקר וחושב על הביזנס, הלקוחות והצרכים שלהם ושיש לו סטייט אוף מיינד של ביצועיות.
על אכזבת העובדים מהצניחה בשווי המניה: "אנחנו מסבירים שזה נובע מגורמי מאקרו שלא תלויים בנו, מראים להם את הנכסים ואת הכיוון האסטרטגי. העובדים מבינים שהיום המחיר נמוך בחצי ויכול להיות שבטווח הארוך הארוך המניה תעלה"
"בחברות שרוצות להגיע לסקייל ה-COO הוא מי שצריך להכין את החברה לכך, לבנות את התשתיות בכל החברה. גדילה זה לא רק גיוס עוד עובדים, זה להיערך מבחינת משאבים לביזנס גדול יותר ולוודא שתהליכי קבלת ההחלטות בחברה ברורים ומוכרים לכולם.
"זה אולי נשמע בירוקרטי ואיטי, אבל בירוקרטיה זה כלי שמאפשר לחברה לגדול בצורה מושכלת ולהיערך למשבר וליום שאחריו - לדעת מה רוצים להשיג במשבר ואיך למנף הזדמנויות. פיוניר זו חברה של 2,000 איש ולא מספיק להוסיף אנשים ולרוץ. צריך סדר כדי לצמוח. אם לא נדע לחשוב חמש שנים קדימה לא נשרוד, וה-COO הוא מי שצריך לבנות את החברה להתמודד עם השינויים".
איך מתכוננים למשבר, כמו זה שמאיים על התעשייה כיום?
"יש חברות שיקטנו או ייסגרו ויש חברות שהשווי שלהן ירד, וזו הזדמנות לצמוח במיזוגים ורכישות. זו אפשרות להשתמש בכסף בבנק כדי להמשיך את הגדילה. זו גם הזדמנות בצד של כוח האדם. אני מרגיש שינוי בדינמיקה ויש יותר אנשים שפתוחים לשמוע כשמציעים להם תפקיד".
פיוניר מציעה שירותי העברת כספים בין עסקים לבין פלטפורמות מכירה גדולות כמו אמזון ואיביי. המוצר שלה מאפשר לבעלי עסקים למכור את מרכולתם בכל מקום אחר בעולם ולקבל תשלום במטבע המקומי שלהם. החברה נכנסה לבורסת הנאסד"ק דרך מיזוג עם SPAC לפני כשנה לפי שווי של 3.3 מיליארד דולר, אך מאז שוויה צנח כמו רבות מחברות הטכנולוגיה וכעת היא נסחרת לפי שוויה חברה של כ-1.4 מיליארד דולר.
אתה לא חושש שהלקוחות ייעלמו במשבר? שמדובר בעסקים קטנים שלא ישרדו?
"חלק כן וחלק לא, יהיו תחומים שייפגעו ואחרים ישגשגו. ייתכן שחברות יוציאו יותר עבודה לפרילאנסרים ואז תהיה צמיחה בתשלומים דרכנו".
ציינת צורך בסידור הארגון והכנת עובדים לתרחישים שונים בשוק. כבר ביצעת מהלך כזה בפיוניר?
"אנחנו בעיצומו של מהלך של הקמת תהליכים ופורומים לקבלת החלטות. צריך להחליט איזה אנשים רלוונטיים צריכים לשבת יחד לצורך קבלת החלטה בנושאים ספציפיים, איזה מידע הם צריכים לקבל ואיך מיישמים את ההחלטה של הפורום בכל החברה.
"צריך להסתכל על השווקים ולבחור את הכלים להתמודדות עם השינויים, הקיימים והעתידיים. לפני שבועים עשינו שינוי מבנה ארגוני בקבוצת התפעול בגלל השינוי שעוברים הלקוחות. שינינו את אופן התמיכה בלקוחות ואת דרכי העבודה עם קבוצות אחרות בחברה. ראינו שהלקוחות שלנו מתוחכמים יותר, שהעולם הרגולטורי והצרכים שלהם משתנים. יש למשל אנשים שמנסים לנצל לרעה את הפלטפורמה שלנו להלבנת כספים וצריך לדעת לחסום את זה. יש לנו מתחרים חדשים וצריך להשתנות ולהמשיך להוביל את התעשייה".
כסא בשורה הראשונה לשינוי ארגוני בחברת ענק
הקריירה של קרפט החלה לצד דב מורן: תחילה בממציאת הדיסק און-קי M-systems שנמכרה ל-SanDisk ב-2006; ובהמשך במודו, שניסתה להמציא את הטלפון הסלולרי ונסגרה ב-2010 אחרי שלוש שנות פעילות. ב-2012 קרפט עשה רילוקיישן לארה"ב כדי לעבוד במטה מיקרוסופט ברדמונד, והגיע אליה שנתיים לפני שסאטיה נדאלה מונה למחליפו של סטיב באלמר כמנכ"ל.
אתה מדבר הרבה על שוק משתנה, על מוכנות לשינויים - זה לקח שנלמד במודו?
"לא הגבנו במודו מהר מספיק לאייפון ולקחנו את השוק למקום אחר, ואני לא יודע אם אפשר היה לעשות אחרת. יצאו ממודו כמה עשרות סטארטאפים, אבל מעבר לזה זו היתה חברה יזמית וחוויית לימוד עבורי. למדתי איך לעשות דברים אחרת ולשכפל את מה שעבד, ולמדתי מדובי (מורן - ר"ס) ש-people first".
על המשבר שמאיים על התעשייה: "יש חברות שיקטנו או ייסגרו ויש מי שהשווי שלהן ירד, וזו הזדמנות לצמוח במיזוגים ורכישות. זו גם הזדמנות בצד כוח האדם - יותר אנשים פתוחים לשמוע כשמציעים להם תפקיד"
גם מיקרוסופט היתה חווית לימוד משמעותית, מעבר להבנה איך עובד קורפורייט אמריקאי?
"זו היתה חוויית לימוד מדהימה, בעיקר אחרי שנדאלה הגיע לנהל את החברה. היה לי כסא בשורה הראשונה כדי לראות איך אפשר בפחות משנה לשנות תרבות ארגונית של חברה ענקית".
במה זה התבטא?
"פגשתי CIO (הסמנכ"ל שאחראי ל-IT בחברה - ר"ס) שהיה מגיע מדי שנה לכנס של מיקרוסופט ואמר לי שלפני נדאלה מיקרוסופט שידרה שהיא תמיד יודעת הכי טוב מה צריך. הצניעות של נדאלה אפשרה לו להקשיב ולהתחבר ללקוחות, וכאורח בכנס, אותו CIO הזה הרגיש שעכשיו הכל סביב הלקוחות ושכל הגישה השתנתה.
"בנוסף, לפני סאטיה היו בתוך מיקרוסופט קבוצות מאד מבוזרות שלא עבדו זו עם זו, והוא הכניס הסתכלות על החברה כגוף אחד שאפשרה לעובדים ליזום בתוכה".
התהליך הזה כלל גם פיטורים כואבים?
"הפיטורים היו בעיקר בהנהלה הבכירה, אנשים שהיו אבני יסוד של מיקרוסופט לא המשיכו - וזה חלק מהאומץ שהיה לסאטיה, כמנהל שצמח בתוך החברה ורצה לשנות את התרבות שלה. להחליף אנשים זה חלק משינוי, תרבות ארגונית מגיעה מלמעלה וצריך לגייס אנשים שיתאימו לה".
"גם אני לא התעשרתי במודו וזה היה מבאס"
למרות השפע והנוחות בארה"ב, קרפט ואשתו בחרו לחזור לישראל, בעיקר בגלל הילדים. עם שובו הוא פתח חברת ייעוץ אך סגר אותה לאחר שנתיים, ובמרץ 2021 הצטרף לפיוניר. "הגעתי למסקנה שייעוץ לא מתאים לי כי אני רוצה לקבל החלטות, וכיועץ הלקוחות הם שמחליטים. שנית, אני מעדיף להיות עם אנשים וחסר לי להיות חלק מצוות שיש לו מטרות משותפות", הוא מסביר את ההחלטה.
כשהוא נשאל מה הסיכונים הכי גדולים שהוא רואה מול פיוניר - האינפלציה, החולשה בשוק ההון, המלחמה באוקראינה - קרפט מנסה להתחמק באלגנטיות: "כולם סיכונים, אבל העיקר זה לדעת להשתנות בכיוון הנכון ובקצב הנכון מול הסיכונים", הוא אומר.
פיוניר נכנסה לבורסה שלושה חודשים בלבד אחרי שנכנסת לתפקיד ומאז המניה בעיקר יורדת. מניות ואופציות הן כלי משמעותי לשימור עובדים, וזה קשה לביצוע כשמחיר המניה מתרסק ב-60% מהשיא והאופציות שיש להם לא שוות הרבה.
"היה קשה לשמר עובדים גם כשלא היה משבר. המשכורות בשוק היו גבוהות יותר ואנחנו בחרנו לא להשתולל עם משכורות. אחרי שיצאנו לבורסה עשינו מסיבה כי מגיע לאנשים לחגוג, אבל בטוב טעם. לא השתוללנו עם משכורות כי ידענו שמתישהו יגיע משבר, ואי אפשר להיתקע במשבר עם משכורות גבוהות. זה גרם לנו לאבד אנשים טובים ומנע גיוסים של אנשים טובים".
ובכל זאת - איך משמרים עובדים כשהמניה נופלת?
"אם כבר, כשהמניה נמוכה זה טוב יותר לעובדים לטווח הארוך. בסופו של דבר השאלה היא איזה עובדים יש לך, אם הם מאמינים בך, במוצר וביכולת החברה לעשות כסף. מה שמשאיר אנשים זה התרבות הארגונית, וזה המנהל. והתפקיד שלי הוא לוודא שהמנהלים טובים".
"היה קשה לשמר עובדים גם כשלא היה משבר. בחרנו לא להשתולל עם המשכורות כי ידענו שמתישהו יגיע משבר, ואי אפשר להיתקע במשבר עם משכורות גבוהות. זה גרם לנו לאבד אנשים טובים"
השווי של החברה נחתך בחצי. מנהל טוב זה חשוב אבל אי אפשר לקנות איתו דירה.
"אנחנו מסבירים לאנשים שזה נובע מגורמי מאקרו שלא תלויים בנו, ומראים לעובדים את הנכסים, את העתיד ואת הכיוון האסטרטגי. החברה לא השתנתה מאז ההנפקה, וחוץ מלהסביר את הדינמיקה ולהביע אמפתיה לאכזבה אין הרבה מה לעשות. השאלה הזו עלתה והיו שיחות עם עובדים, אבל התגובה שלהם בוגרת ומבינה".
ברציונל הם אולי מבינים אבל ברגש זה נורא, זו תחושת עושר שנעלמת.
"גם אני לא התעשרתי במודו וזה היה מבאס. כשקונים כרטיס לוטו מקווים שזה יקרה אבל אי אפשר להיות בטוחים. העובדים מבינים שהיום המחיר נמוך בחצי ויכול להיות שבטווח הארוך הארוך המניה תעלה, ושיש להם יכולת להשפיע על ביצועי החברה. אם לא הייתי מאמין שהחברה תצליח בטווח הארוך, לא הייתי מצטרף אליה".