מיכה שרייר גדל בדירת שני חדרים בקרית אליעזר שבחיפה, בן להורים שורדי שואה שעבדו קשה על מנת שיוכל ללמוד ולהתפתח. בפעם הראשונה שהגיש מועמדות למשרה בטמבור לא קיבלו אותו. אך הוא לא וויתר, ניסה שוב ובשנת 1997 החל את דרכו כחשב שכר זוטר בחברת בת של קבוצת טמבור.
21 שנים אחר כך מונה איש הכספים שצמח מלמטה למנכ"ל קבוצת טמבור, מבלי לדעת שהמסע המאתגר למינוי הנחשק יראה כטיול בפארק ליד האתגרים שמחכים לו כמנכ"ל. כשנה וחצי לתוך כהונתו פרצה הקורונה, טמבור סבלה מצניחה במכירות ולשרייר לא נותרה ברירה, הוא הבין שכמו עסקים רבים בישראל טמבור שהוקמה ב-1936 חייבת להמציא את עצמה מחדש.
"אני לא זוכר שעשינו סקרי עומק להבין לאיזה כיוון כדאי ללכת, אבל עם פרוץ הקורונה היה ברור שאנשים סגורים בבית, נושמים בו יותר וצריך לעשות עם זה משהו", מתאר שרייר, "בטווח הארוך העולם הולך למוצרים בריאים וסביבתיים יותר למשל בתחומי המזון והאנרגיה, זה מה שהדור הצעיר מחפש. אלא שבתחום חומרי הבניין, לא היה ועדיין אין שוק לחומרים ברי הקיימא. טמבור חברה בפורומים גלובליים של חברות חומרי בנייה שחלקן החלו לפעול בתחום הקיימות עוד לפני הקורונה. מהשיח עמם היה ברור שאין מקום אחד בעולם שיש בו כרגע הצדקה כלכלית לייצר חומרי בניין ירוקים. בכל זאת החלטתי שטמבור תניף את דגל הקיימות ובשנים האחרונות השקענו בזה עשרות מיליונים".
מעבר לשינוי בתרבות הארגונית ובמיתוג המוצרים, המהפך של טמבור כלל גם שינויים יקרים בתהליכי העבודה ואלו לא החליקו בגרון של חלק ניכר מההנהלה והעובדים בחברה. "מול העובדים והמנהלים היו לא מעט התלבטויות", חושף שרייר, "אנשי שטח שחיים את השוק אמרו לי - 'למה אתה משקיע בזה עכשיו, השוק לא שם'. בעלי המניות דווקא נרתמו מיד למהלך, הוויכוחים היו בעיקר בפנים. היום כבר אין דיונים על זה, כולם מיושרים על חזון הקיימות ורואים את זה כחלק מהשליחות שלנו. זה דורש היום בעיקר השקעה ולא מראה רווחים, אבל אני כמנהל לא מכיר דרך לקצור פירות בעתיד בלי להשקיע היום".
"אני רוצה שלקוח יעדיף אותי גם אם אהיה יקר יותר"
לא רק הקורונה מכריחה את טמבור להמציא עצמה מחדש. בסוף 2022 שלטו עדיין שתי החברות הגדולות בתחום הצבע בישראל, נירלט וטמבור, ב-70% מהשוק. אלא שבניגוד לעבר, פועלות לצידן בישראל של היום יותר מ-20 חברות צבע קטנות, השוקדות מדי יום על יצירת הצעות תחרותיות ויתרונות איכותיים על הענקיות הוותיקות. לפני פחות מחצי שנה, הודיעה "סימנט" של מספנות ישראל שהיא רוכשת את חברת הצבע "נדיר" ובכך מגבירה עוד את התחרות בתחום חומרי הבניין. קבוצת "אינרום", הבעלים של נירלט, החליטה רק שנה קודם להקים מפעל לוחות גבס חדש בעלות של כ-150 מיליון שקלים.
"אנחנו נצליח להתחרות בחומרים הזולים מטורקיה בכך שנייחד את עצמנו"
לצד הצפיפות בשוק המקומי, חומרי בניין מטורקיה, מסין ומחברות בין לאומיות אחרות נכנסו גם הם בשנים האחרונות לשוק הישראלי, בעיקר בתחומי התעשייה. הוצאות הייצור של אותן חברות במדינות המוצא נמוכות יותר והן מציעות בארץ צבעים וחומרי בניין במחירים שהיצרנים הישראלים מתקשים להתמודד עמם. אם הלחץ התחרותי ומשבר הקורונה שהיה לא הספיקו, המשבר בתחום הנדל"ן בחודשים האחרונים הביא לירידה של 23% בהתחלות הבנייה ברבעון האחרון של שנת 2022.
"אני רוצה שלקוח יגש למדף, יראה מוצרים ממקומות אחרים בעולם ויעדיף אותי גם אם אהיה יקר יותר", משתף שרייר באחת העילות המרכזיות למיתוג מחדש של טמבור כסביבתית. "סיבה נוספת היא כמובן תחושת האחריות. חומרי הבנייה שאנו מייצרים היו כאן לפנינו וישארו פה כנראה הרבה מאוד שנים אחרינו. בתוך 5 שנים אנחנו מתכוונים להגיע ל-0 פליטות של תרכובות אורגניות נדיפות ולכמה שיותר מוצרים על בסיס חומרים טבעיים. אנחנו עושים הרבה השקעות שבטווח הקצר הן לא כלכליות והבעלים של החברה עומדים מאחוריהן".
בתחילת הדרך לא קיבלו אותך לטמבור, מדוע המשכת לנסות?
"לאחר שהשלמתי תואר ראשון בכלכלה וחשבונאות מאוניברסיטת חיפה, עשיתי סטאז' באחד ממשרדי ראיית החשבון המובילים. מישהי שעבדתי איתה הייתה בתו של סמנכ״ל הכספים בטמבור והבנתי ממנה שהתפנתה שם משרה. הגשתי מועמדות ולא קיבלו אותי, לימים הבנתי שבהנהלה סברו אז שלא היה לי מספיק ניסיון״.
״למה דווקא טמבור? בתור אחד שגדל בחיפה ובצפון טמבור תמיד הייתה נחשבת משאת נפש. זו חברה גדולה, יציבה ועוצמתית, מותג חזק וותיק בשוק הישראלי. אז כשהתפנתה משרת חשב בחברת בת בקבוצה בשנת 1997 הגשתי שוב מועמדות והתקבלתי. דווקא העבודה בחברה קטנה יותר בתוך קבוצה גדולה נתנה לי הזדמנות טובה ללמוד את כל ההיבטים של ראיית החשבון בחברה. אם הייתי מתחיל מיד בחברת האם כנראה שהייתי מתמקד בתחום מסוים, בחברת הבת למדתי איך מנהלים חשבונות של חברה״.
שוק חומרי הבניין השתנה בעשרים השנים האחרונות, האם טמבור תמשיך לייצר בישראל?
״טמבור של אז הייתה ארגון קצת יותר איטי וברבים מהתחומים בהם פעלה היא הייתה שחקן כמעט בודד. היום אנו חיים בעולם תחרותי, בו צריך להגיב ולקבל החלטות מהר. המרחק בין פיתוח למכירה קצר מאוד. בכל זאת, היקף ההכנסות של טמבור צמח משמעותית מכ-400 מיליון שקלים בשנת 2004 ערב הנפקת החברה, להכנסות שמגיעות כיום ל-1.3 מיליארד בשנה. ראינו עלייה של 300 מיליון ש״ח בהכנסות רק בשלוש השנים האחרונות״.
לא רק השוק השתנה והפך לתחרותי יותר, גם הבעלות על קבוצת טמבור השתנתה בעשור האחרון. בשנת 2014 מכרה קבוצת עזריאלי את טמבור לחברת קוסטו (Kusto) הסינגפורית בעבור חצי מיליארד שקלים. החברה הצהירה כבר אז כי היא שואפת להפוך את טמבור לשחקנית גלובלית. בשנת 2019 שרייר עשה צעד משמעותי בדרך להגשמת החזון הזה וביצע רכישה ראשונה של חברה זרה - חברת הצבע האיטלקית Zetagi Colorficio, בעבור כ-7 מיליון יורו. כעת נותר לתהות, האם נוכח עלויות הייצור הגבוהות, התחרות הגדולה, הבעלות הזרה וכעת גם המחלוקת הציבורית בסוגיית השינויים במערכת המשפט, תמשיך טמבור לייצר בארץ.
״טמבור היא חברה ישראלית ואנחנו לא רואים את עצמנו פועלים או מייצרים באף מקום אחר״, משיב שרייר נחרצות. ״אנחנו אמנם משקיעים בפעילות יצרנית בחו״ל, אבל הייצור בישראל הוא המהות. אנחנו נצליח להתחרות בחומרים הזולים מטורקיה בכך שנייחד את עצמנו. Kusto מאוד מאמינים במותג החזק שלנו, במדינת ישראל ובכלכלה החזקה שלה״. לגבי השינויים במערכת המשפט שרייר אומר כי הבעלים מסינגפור לא פנו אליו ולא הראו כל חשש וכי יו״ר הדירקטוריון נמצא בארץ ומעורה בנעשה בישראל.
איך בכל זאת מתמודדים עם התחרות העזה ועלויות הייצור הגבוהות בארץ?
״אנחנו פועלים בכל הכוח לשלב אוטומציה מלאה במפעלים והמטרה שלי היא להגיע ל-0 עובדי ייצור שעובדים עבודה פיזית. במפעל שהקמנו בשנים האחרונות באשקלון בהשקעה של כ-100 מיליון שקלים פועלות משמרות ייצור של 5 עובדים בלבד רובם עוסקים בפיקוד על התהליכים האוטומטיים. אני הולך במפעל לייצור לוחות הגבס וכבר כמעט לא רואה אנשים. כשקבלנים גדולים מגיעים למפעלים, במקום שאנשים ירוצו כשהם סוחבים פחי צבע, מבצעים את המשימה רובוטים מתקדמים שרכשנו ביפן״.
"כיום אני בעיקר רץ ורוכב על אופני הרים. כבר 15 שנים שאני מארגן רכיבות עם חברים ויצא לי גם להביא את זה לעבודה. יצא לי לרכוב עם מנהלים ועובדים שלי וגם עם לקוחות. יותר פשוט לגשת לסגור עסקה אם רכבתם פעם יחד"
המעבר ל-0 עובדי ייצור נשמע כמהלך שעשוי להדאיג את עובדי החברה, אך שרייר מנסה להרגיע. ״אני רוצה שטמבור תתרחב ויהיו תפקידים שאינם בעבודה פיזית לכל 820 העובדים שלנו בארץ ו-40 העובדים באיטליה. אני אדאג לעבודה לכולם, רק בסביבה נעימה יותר ופחות מאמץ פיזי. גם ככה יש מחסור בעובדי ייצור, אנשים מגדלים ילדים ורוצים שיהיו רופאים, מתכנתים, אבל באף מגזר כבר לא שולחים את הילדים להיות עובדי ייצור״.
״אני משקיע חלק נכבד מהזמן שלי בחישוב איך אנחנו משמרים ומקדמים את האנשים שלנו. המקצועיות והשירות שהעובדים שלנו נותנים ללקוחות הם מהיתרונות המשמעותיים של טמבור. העובדה שאנחנו כאן זמינים להגיע מיד ולפתור כל בעיה שיש ללקוח שווה עבורו כסף רב. טמבור Academy שהקמנו מאפשרת להעביר את הידע הזה הלאה״.
תחרות לא רק על המחיר, אלא גם על המהנדסים
שרייר שם דגש משמעותי על החדשנות בטמבור ובימים אלו מנסים במפעלי החברה פיילוטים ל-3 פיתוחים חדשים שהחברה יזמה באופן פנימי. במקביל החברה תומכת בפיתוח של הסטארט-אפ Insighting המתעל כלי בינה מלאכותית לשיפור מכירות והסטארט-אפ Briefery העוסק בטרנספורמציה דיגיטלית של הליך הייצור. טמבור בהובלת שרייר אף השקיעה בסטארט-אפ Kiinns שפיתח מערכת רובוטית אוטונומית המצפה משטחים הבאים במגע עם אוכל בתהליך הייצור והעיבוד שלו, בפולימר שמבודד ומונע זיהומים ומחלות.
״הבעלים הקצו לנו תקציב מיוחד להשקעה בסטארט-אפים״, חושף שרייר, ״אנחנו נמשיך להרחיב את הפעילות הזו. בצל התחרות הקשה של החברות היצרניות מול הסטארט-אפים על ליבם של המהנדסים, אנחנו נמשיך כל העת לעודד את עובדי טמבור לפתח ולהמציא בתוך הבית ונתגמל אותם על כך. גם בתחום רווחת העובד הבנו בשנים האחרונות שיש לקחת עוד צעד קדימה והגדלתי פי שלושה את תקציב הרווחה״.
שרייר גר בבנימינה נשוי קרוב ל-30 שנה לצביה, מורה במקצועה ואב ל-4. הוא שיחק כדורגל מאז שהוא זוכר את עצמו ואפילו היה שוער בנבחרת הנוער לכמה חודשים. ״עד הצבא זה מה שרציתי לעשות״, הוא מספר, ״כיום אני בעיקר רץ ורוכב על אופני הרים. כבר 15 שנים שאני מארגן רכיבות עם חברים ויצא לי גם להביא את זה לעבודה. יצא לי לרכוב עם מנהלים ועובדים שלי וגם עם לקוחות. יותר פשוט לגשת לסגור עסקה אם רכבתם פעם יחד בבארי או במקום אחר״.