זה מתחיל בהודעות משמחות במדורי הכלכלה. אם מדובר במקרה מוצלח במיוחד, אולי גם בעמודים הראשיים. השמות שמאחורי העסקה הופכים למוכרים, האנשים הופכים לכוכבים בתוך יממה אחת, והסכומים תופסים את הכותרות. אלא שמאחורי כל מיזוג או רכישה של חברות בישראל ובעולם מתנהל תהליך סבוך למדי, רצוף תלאות. מעבר למו"מ הלוחץ – החברות הללו נאלצות להתמודד עם שורת אתגרים תפעוליים ולהימנע מטעויות, לצד עובדים שלפעמים נאלצים לשלם את המחיר.
״בכל תהליך של רכישה, קל להרוס חברה, גם אם היא מאוד מצליחה״, אומרת איילת גביש, שותפה ומנהלת תחום האנשים, התהליכים והארגונים בחברת הייעוץ PwC Israel, ״בכל רכישה או מיזוג צריך לקחת בחשבון תמהיל של מספר דברים – ההון האנושי של החברה הנרכשת, מי הלקוחות ומה המוצר. כל אחד מהמרכיבים הללו נדרש להצלחה של חברה. מספיק שמתערערת צלע אחד וכל המשולש נהרס״.
ג', הוא קורבן לשבירת האיזון העדין הזה. הוא היה עובד בכיר בחברת הייטק מובילה – עד שזו נרכשה והועברה לידיים אחרות. כשהיא נמכרה, בעודו חלק מהנבחרת, הוא שמח על המהלך. ״על רכישת החברה הודיעו לנו בערב לפני הפרסום הרשמי", הוא מספר. "ההודעה הייתה מרגשת וכולם מאוד שמחו. הדברים הוצגו לנו כך שהחברה הרוכשת למעשה מחפשת לרכוש אותנו ולהשאיר אותנו כיחידה נפרדת ושלמה. 2022 הייתה שנה קשה לתעשייה. הודיעו לנו פתאום שהחליטו לסגור את החברה, כולם הולכים הביתה, בלי הבנה אמיתית מה היו הבעיות. הנחנו שהחברה הרוכשת רוצה לחסוך עלויות, שמאוד יקרות בישראל – גם העובדים יקרים וגם שכירות המשרדים יקרה. על המוצר, היכולות שלו, והביזנס שלנו לא היו טענות״.
אחד הדברים שהכי הפריעו לו בתהליך, היה חוסר השקיפות לעובדים. ״החשש של כל העובדים היה מאוד ניכר כשהחלו גלי הפיטורים בתעשיית ההייטק, וכל הזמן ניסו להרגיע אותנו שהכל בסדר ושבישראל לא יגעו. המצב הזה הוביל להרבה כעס על החברה בקרב המון עובדים כשהגיעו הפיטורים, כי חוסר השקיפות היה מאוד שונה ממה שהיינו רגילים אליו״, הוא אומר ומסביר, ״בסטארט-אפ אתה יודע מה שקורה גם ברמת הביזנס, על לקוחות גדולים, על הצלחות החברה, וגם על קשיים. כשאתה בתאגיד גדול הדברים לא משוקפים לך, וזה מה שהוביל הרבה אנשים לעזוב עוד לפני הפיטורים, ולחשוב על החברה לרעה לאחריה״.
ועל כן, כדי למנוע את קריסת משולש המרכיבים, גביש מציגה שלוש אבני יסוד לכל רכישה, עליהן יש לשמור. ״כישלונות והצלחות נמדדים בהתאם למטרות שהציבו לעצמן החברה הרוכשת והנרכשת וכדאי שהמטרות יהיו תואמות. רכישה שמסמנת כישלון יכולה להתחיל למשל בלקוחות שעוזבים, מספיק ששניים יעזבו כדי לייצר משבר״, היא אומרת. ״כמו כן, בהיבטי מוצר, גם אם המוצר של החברה הנרכשת הוא טוב, עדיין אחרי ביצוע העסקה צריך לוודא שהוא אכן תואם את כלכלת המאקרו, את הצרכים, ואת השוק. אחרת גם פה, אדפטציה לא נכונה תהרוס את החברה. בהיבט של העובדים, הם אלה שמייצרים את המוצר והם הערך הכי חשוב בכל מיזוג ורכישה. צריך לזכור שההוצאה הכי גדולה של ארגון היא השכר, ולכן רבים רצים לפטר אנשים. יחד עם זאת, פיטורים לא נכונים עלולים לפגוע בצלעות האחרות של המשולש - בלקוחות ובמוצר. לכן יש חשיבות רבה לשימור נכון של ההון האנושי ושימור התרבות הארגונית״.
לדבריה, להצבת המטרות יש תפקיד מרכזי. ״כל תהליך כזה חייב להתחיל בשאלה הפשוטה של מהי מטרת הרכישה. נדרש לאפיין את המטרה שלשמה חברה מסוימת נרכשה. כאמור, יש מטרות ואינטרסים שונים – בין אם זה בגלל המוצר הטכנולוגי, ההון האנושי או צמצום התחרות״, היא אומרת ומרחיבה, ״בשלב הבא חשוב ללמוד על תהליך קבלת ההחלטות בחברה, על הניסיון שהאנשים מחזיקים בחברה ואיך כל אלה יכולים לתרום לתהליך הרכישה. במקרים בהם ההון האנושי חשוב, יש לאפיין תכנית מסודרת לשימור כוח האדם של הטאלנטים. זה דורש בחינה של הנתונים הפנימיים של החברה – מה נתוני החלופה, הבנצ'מרק, מהן חבילות האופציות. ראוי לשבת עם העובדים שסומנו כטאלנטים לשיחות פידבק ולייצר להם תכנית שימור ייעודית״.
בחברת INTUITIVE למשל, חברת טכנולוגיה רפואית ומובילה עולמית בתחום הניתוחים הרובוטיים שרכשה את הסטארט אפ אורפאוס מדיקל בשנת 2020, הבינו מההתחלה שלא מדובר בתהליך פשוט. ״כשהגעתי לחברה, גיליתי שאחד האתגרים המרכזיים שעומדים בפני היא התחושה שחסר ׳דבק׳ המחבר בין העובדים ושאין מספיק מאפיינים של תרבות ארגונית חזקה", מספרת אירה יוזף, מנהלת HR ב - INTUITIVE ישראל. "אחרי הרבה שיחות אישיות עם עובדים ומנהלים הבנתי שהאתגר הוא בעצם כפול – אני וההנהלה המקומית צריכים לעצב תרבות תוך כדי תהליך גדילה מסיבי, במקביל לתהליכי האינטגרציה עם חברת האם. היה עלינו לענות על שאלות כמו - כמה מקום יש ליצירת זהות מקומית ומבודלת? לצד שאלות כמו - מה נכון לאמץ מחברת האם ובאיזה עיתוי?״.
״היו לנו מספר עקרונות מנחים לאורך כל תהליך ההטמעה״, אומרת יוזף, ״קודם כל, היה לנו חשוב לפעול ברגישות ובהדרגה. אחרי רכישה, לוקח זמן ליצור אינטגרציה הדדית ונכונה. לכן שילוב העובדים הישראליים במבנים ארגוניים גלובליים נעשה לאורך זמן, ובשלבים. שימרנו במסגרת המגבלות כל מבנה קיים בחברה שעבד טוב. זה עקרון משמעותי שהנחה אותנו לאורך הדרך גם כן – אין סיבה לשבור משהו שעובד טוב. הגישה הזו סייעה מאוד בבניית האמון של העובדים״.
אחד הדברים שהקלו עליהם בתהליך, הוא החיבור בין שתי החברות. ״היה לנו די ברור מתחילת התהליך שיש חיבור חזק עם הצוות של אינטואיטיב וחזון דומה לשתי החברות, כך שהבחירה הייתה היתה קלה״, מספר גדי מנחם, מנכ״ל INTUITIVE. ״עבורנו, מכירה לאינטואיטיב הייתה האפשרות הטובה ביותר לקדם את המוצר הקיים של אורפאוס לרמה גלובאלית בסקאלה רחבה. עבור אינטואיטיב, זו היתה הזדמנות כפולה: לפתוח שני מרכזי פיתוח בישראל שעד כה לא הייתה לה בה פעילות ישירה, ולהטמיע את המוצר של אורפאוס כפלטפורמה הדיגיטאלית המשלימה את המערכת הניתוחית. בתחילת תהליך האינטגרציה הרגשנו היטב איך אינטואיטיב מנסה לא להעמיס על הצוות הקטן של אורפאוס ולתת לנו להתנהל בעצמאות מרבית, ולכן החלקים הפחות קריטיים באינטגרציה נדחו. אפילו היום, 3 שנים אחרי הרכישה, עדיין דוחים קדימה משימות אינטגרציה מורכבות על מנת שנוכל להמשיך להתרכז בעיקר״.
היה להם חשוב לאורך הדרך לשקף את ההליך לעובדים. ״תהליך האינטגרציה לתוך החברה הגלובלית התרחש במקביל לתהליך הגיוס של עובדים נוספים לחברה המקומית. כאשר שני התהליכים האלו קורים ביחד, זה מסיר חשש מקרב העובדים ומאפשר איזון נכון של שילוב. התמיכה של החברה הגלובלית הייתה משמעותית גם היא לאורך התהליך. מנהלים בכירים בחברה הגלובלית מגיעים באופן קבוע לביקורים, מנהלים שיחות אישיות עם עובדים וגם נותנים את הבמה להצלחות שמגיעות מישראל בכל הזדמנות״, אומרת יוזף ומדגישה, ״היה לנו חשוב להתייחס לחששות העובדים שעלו עם הרכישה. התפקיד של חלקם השתנה ועל אחרים היה ללמוד לעבוד עם מערכות חדשות ולאמץ תהליכי עבודה חדשים. מאמצים כאלו עלולים להביא לתסכול אם אין סנכרון בין החברה המקומית לגלובלית. כמובן, שהתהליך לא קל עבור כל העובדים אך הם מבינים את הערך שבתהליכי עבודה מוסדרים, גם אם הם שונים מתהליכי העבודה אליהם התרגלו. בנוסף, כאשר חברת האם מגלה רגישות והתחשבות בעובדים הישראליים זה מסייע מאוד לתהליך ההטמעה ומקל על קבלת השינויים״.
גביש מסכימה: ״אחד האתגרים הגדולים הוא אפיון של מטרת הרכישה ולאחר מכן התקשורת פנימה לעובדים. זה קריטי אחרת חוסר הוודאות והחשש מייצרים רעל. העובדים חייבים להפוך להיות חלק מהתהליך ולכן התקשורת צריך להיות מההתחלה. התקשור והשקיפות מאפשרים לייצר ערך ומשמעות לעובדים שבאמת רוצים וצריכים אותם. כך הופכים אותם להיות חלק מהתהליך הזה ובטווח הרחוק גם מונעים בעיות שעלולות לצוץ ברגעים קריטיים יותר. אם יש חשיבות להון האנושי של החברה הנרכשת, צריך לחשוב כאילו מגייסים את העובדים מחדש לחברה חדשה. האתגר הכי גדול שנתקלתי בו בתהליך הוא אנשים שמרגישים חסרי ערך אחרי הרכישות. כדי לעשות את זה נכון – צריך לחלק תחומי אחריות לעובדים, למפות ולבנות את המבנה הארגוני ולתת לעובדים משמעות. צריך גם לבנות חבילת פיצויים נכונה ולייצר את הערך כפי שהובטח להם אם רוצים שיישארו״.
היקף העסקאות מצטמק
״על פי דו"ח האקזיטים של PwC Israel, במהלך שנת 2022 הסתכמו עסקאות הרכישה ל-59, בשווי של כ-6.2 מיליארד דולר (ירידה של כ-46% בהשוואה ל-2021), בממוצע של כ-105 מיליון דולר בממוצע לעסקה. כמובן שמצב ההאטה הכלכלית הגלובלית ועליית הריבית העיבו על השוק. כך בהשוואה לשנת 2021 הסתכמו עסקאות הרכישה ל-99 עסקאות בשווי מצטבר של כ-11.5 מיליארד דולר, המייצגים כ-117 מיליון דולר בממוצע לעסקה״, אומרת גביש.
״בסך הכל התרחשו 37 רכישות של תאגידים גדולים ורב לאומיים שרכשו חברות ישראליות בהיקף כספי של 4.9 מיליארד דולר. בשנת 2022 ניתן לראות כי מגזר מחשוב ותוכנה לתאגידים ממשיך לגדול ביחס לשאר המגזרים עם 38 עסקאות (68% אחוז מכלל העסקאות), בסך הכולל של כ- 11.5 מיליארד דולר״, גביש מוסיפה, ״מגמה מעניינת הינה הירידה המשמעותית בסך הכולל של העסקאות במגזר האינטרנט, בחזרה לסדרי הגודל של השנים שקדמו לשנת 2021, בה בלטו במיוחד ironSource ,Global e ,Taboola ועוד. בתחום מדעי החיים הסתכמו סכום העסקאות לכ-1.6 מיליארד דולר זאת בהשוואה ל-2021 אז סכום העסקאות הסתכם לכ-6 מיליארד דולר. מעניין להדגיש כי בשנת 2022 נרשמו 18 עסקאות ׳כחול לבן׳ (כלומר, חברות ישראליות שרכשו חברות ישראליות) לעומת 32 עסקאות בשנה הקודמת. מתוך כלל העסקאות ב- 2022 ארצות הברית ממשיכה להיות המשמעותית ביותר בהיבט של רוכשים כאשר מעל ל-50% מהעסקאות נעשו בארה"ב ועל ידי חברות אמריקניות״.